Thất bại của Webvan – Bài học khởi nghiệp ‘kinh điển’ cho các startup

Webvan – công ty tiên phong trong lĩnh vực giao hàng trực tuyến – từng được ghi nhận là startup có thương vụ IPO lớn nhất đầu thế kỷ 21. Dù vậy, chưa đầy 24 tháng sau khi phát hành cổ phiếu ra công chúng lần đầu, Webvan tuyên bố phá sản.

Startup

Vào cuối thế kỷ 20, thời hoàng kim của bong bóng Dot-com, Webvan nổi lên như một trong những công ty khởi nghiệp ấn tượng nhất, với một ý tưởng tiềm năng đó là tiếp cận được mọi gia đình Mỹ.

Webvan là một trong những công ty đầu tiên áp dụng hình thức bán hàng trực tuyến. Chỉ cần lên website, đặt món đồ bạn muốn và sau đó nhận hàng ngay tại nhà. Thời gian giao hàng chỉ trong vòng 30 phút.

Số tiền huy động: 800 triệu USD thông qua các nhà đầu tư tư nhân và IPO

Người sáng lập: Louis B Border

Thời gian hoạt động: 1999 đến 2001

Điều gì đã xảy ra

CEO George Shaheen của Webvan tin rằng đến năm 2003-2004, 35% khách hàng trực tuyến sẽ đến “cửa hàng” của ông.

Do đó, ông đã chuẩn bị cho sự bùng nổ của khách hàng (mà ông tưởng tượng) bằng cách mở kho hàng, thành lập đội xe tải, mua hàng chục máy tính đắt tiền cho văn phòng cùng với kế hoạch phát triển thị trường tại 26 thành phố. Webvan cũng ký hợp đồng Bechtel trị giá 1 tỷ USD để xây dựng các nhà kho công nghệ cao với giá mỗi căn lên tới 30 triệu USD.

Nhưng khách hàng không bao giờ đến như mong đợi. Tháng 7/2001, công ty đệ đơn xin phá sản sau khi tiền “có đi mà không có về”.

Thất bại của Webvan được coi là bài học “kinh điển” đối với các startup vì những điều dưới đây:

Đầu tiên, các nhà đầu tư đã cấp một nguồn tiền khổng lồ cho Webvan trong một khoảng thời gian ngắn kỷ lục. Năm 1999, Webvan được rót 400 triệu USD – mức đầu tư cao nhất cho một công ty Internet lúc bấy giờ. Trong ngày đầu phát hành cổ phiếu ra công chúng, startup này có thời điểm đạt mức vốn hóa 15 tỷ USD. Tổng số tiền đầu tư Webvan nhận được lên tới 800 triệu USD dù công ty khi đó chỉ đạt doanh thu 4 triệu USD.

Thứ hai, Webvan sở hữu một đội ngũ lãnh đạo trong mơ gồm rất nhiều giám đốc điều hành cấp cao có kinh nghiệm của các công ty nổi tiếng như B Border Books, Goldman Sachs, Oracle và FedEx. Với những chuyên gia kinh tế hàng đầu và tài năng như thế này, ai có thể tưởng tượng Webvan sẽ thất bại?

Thứ ba, trong 3 quý liên tiếp vào năm 2000, theo một cuộc khảo sát, Webvan được bình chọn là Siêu thị trực tuyến tốt nhất trong danh sách 12 ứng viên. Điều này có nghĩa, Webvan hoàn toàn nhận được sự hài lòng từ khách hàng.

Thứ tư, trong quý IV năm 2000, chỉ 6 tháng trước khi đóng cửa, công ty công bố mức lãi gộp 27%, một mức lãi cạnh tranh cao so với một mô hình siêu thị trực tuyến thông thường.

Cuối cùng, thời gian từ lúc thành lập đến khi thất bại rất nhanh chóng. Webvan đóng cửa chưa đầy 2 năm kể từ thời hoàng kim vào 11/1999.

Nguyên nhân thất bại

Thất bại của Webvan cốt lõi nằm ở việc triển khai những ý tưởng trên trang giấy thành hiện thực. Công ty đi theo mô hình giới thiệu sản phẩm mới truyền thống mà một công ty lớn thường dùng là “lợi thế của công ty đầu tiên khai phá thị trường” và “mở rộng thật nhanh”. Đây chính là Mô hình Phát triển Sản phẩm, mô hình phổ biến nhất văn hóa khởi nghiệp cuối thế kỉ 20. Thế nhưng, cũng chính mô hình ảo tưởng này đã dẫn đến thất bại của một startup có IPO lớn nhất lúc bấy giờ.

Từ góc độ quản lý chuỗi cung ứng, chúng ta cần xem xét 6 yếu tố liên quan đến hiệu suất bán hàng, cụ thể: cơ sở vật chất, hàng tồn kho, vận chuyển, thông tin, tìm nguồn cung ứng và giá cả. Trong số này, chi phí cơ sở vật chất, hàng tồn kho, vận chuyển và thông tin (bao gồm cả phần mềm) của Webvan cao hơn nhiều so với chuỗi cung ứng siêu thị truyền thống.

Để tìm nguồn cung ứng, Webvan cần nhân viên của mình chọn các mặt hàng thay vì người tiêu dùng trực tiếp làm việc này tại một cửa hàng nào đó. Vì vậy, nó đã thêm chi phí lao động để xử lý các đơn hàng. Tất cả các chi phí cao hơn hoặc thêm này được áp dụng cho ngành tạp hóa, khiến cho tỷ suất lợi nhuận chỉ đạt từ 1% đến 1,5%.

Thêm vào đó, Webvan quảng cáo rằng giá của nó thấp hơn 5% so với các cửa hàng thông thường. Điều này xuất phát từ việc hy vọng số lượng đăng ký tài khoản của khách hàng sẽ đủ cao để kiếm lợi nhuận sau 3 hoặc 4 quý. Trên thực tế, con số thấp hơn nhiều so với dự báo và công ty liên tục thua lỗ. Rõ ràng, việc thiết kế chuỗi cung ứng Webvan quá tốn kém để có thể sinh lãi và quá phức tạp để vận hành hiệu quả.

Từ các báo cáo thống kê và dự báo, Webvan ra đời vào thời hoàng kim của các công ty kinh doanh trên Internet và cũng là thời điểm chưa có nhiều bài học lịch sử để học hỏi và rút kinh nghiệm. Do đó, những con số thống kê và dự báo quá lạc quan cũng là một phần của việc dẫn đến kế hoạch kinh doanh sai lầm.

Chẳng hạn với số liệu thống kê 5% hộ gia đình Mỹ sẽ mua đồ tạp hóa trực tuyến trong một vài năm và thị trường tạp hóa trực tuyến sẽ trị giá 3,5 tỷ USD vào năm 2000 và 6,5 tỷ USD vào năm 2003.

Với “khả năng lạc quan cao” này, Shaheen nhìn thấy doanh thu thị trường là 1.500 tỷ USD bao gồm tất cả các giao dịch mua bán trên website, theo một dự báo của IDC (Trung tâm dữ liệu Internet) cho năm 2003.

Dựa vào những con số ước tính tuyệt vời, Webvan CFO (Giám đốc tài chính) nhấn mạnh rằng Webvan sẽ là công ty có khả năng tạo ra doanh thu rất cao và các chi nhánh có thể hoạt động với công suất để dẫn đến điểm hòa vốn trong vòng 15 tháng sau khi được tung ra thị trường. Trên thực tế, nó đã không đạt được mục tiêu này sau 6 quý kể từ khi ra mắt.

Từ quan điểm chiến lược, đội ngũ quản lý đã quá tự tin và tham vọng. Họ muốn làm mọi thứ ở mọi nơi trong một quy mô lớn. Do đó, họ đi ngược lại chiến lược ban đầu là cung cấp một giải pháp hiệu quả hơn về mặt chi phí. Họ hành động vội vàng trong việc xây dựng các chi nhánh khổng lồ, đắt tiền và phức tạp.

Đồng thời, Webvan đã đầu tư tiền cho các kế hoạch mở rộng sang nhiều khu vực khác nhau của Mỹ cùng một lúc. Họ cũng tuyên bố những dự đoán gần như không thể thực hiện được nếu mọi thứ diễn ra theo đúng kế hoạch, Oakland sẽ có lãi trong vòng 6 đến 12 tháng và các chi nhánh khác có thể hòa vốn trong 60 ngày.

Ngay cả một công ty nhỏ bé cũng không bao giờ có mọi thứ theo kế hoạch, chứ đừng nói đến công ty có hệ thống thông tin phức tạp và cơ sở hạ tầng khổng lồ như Webvan.

Đáng lẽ Webvan phải chuẩn bị cho những trường hợp rủi ro, gặp một số vấn đề bất ngờ và một số tuyên bố không nên bao giờ được đưa ra. Họ hy vọng sẽ nhận được 8.000 đơn đặt hàng mỗi ngày từ Bay Area (Khu vực vịnh San Francisco). Trong thực tế, sau 6 quý, số lượng đơn đặt hàng trung bình chỉ là 2.160, quá xa so với ước tính.

Và tất cả các thay đổi sau này cũng không thể cứu Webvan thoát khỏi số phận đóng cửa do cách thiết kế chiến lược kinh doanh và triển khai không hiệu quả hoặc được thực hiện quá muộn.

Trang Trang – Người đồng hành
Xem thêm
Chiếc xe xanh